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项目管理是一个总的名称，如可以分为生产项目管理，技术项目管理。
有时也根据客户要求分为产品项目组，如XX项目组，XX产品项目组。
项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。
2.3.1 战略定位 每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。
企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。
另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。
对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。
对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。
本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。
.3.2 组织结构 国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。
实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。
因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。
职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。
其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。
也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。
项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。
每个项目组之间相对独立。
具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。
缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。
职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。
本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。
以下为本公司的项目组织形式简图。
本公司原有的项目组主要分两块，技术部经理担任项目技术负责人，销售经理担任项目商务负责人，公司领导负责总体协调。
这种方式在项目少的时候能够适用，但是，随着公司的发展，业务量的扩大，技术与商务的矛盾越来越突出，而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼，原有的组织形式无法适应新的情况，因此，公司在两年前专门成立了项目管理部，引进了一批职业项目经理，有项目经理组织协调项目组的工作进展，各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。
通过组织形式的重组，公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序，充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。
在组织结构重新整合的时候，牵涉到岗位的重新安排，人员的调配，必然会影响企业一部分人的利益，因此，企业领导层必须综合考虑，既考虑到重组的必要性，也需要考虑到来自方方面面的阻力，做好应对措施，然后再做出决定，一旦决定，领导层一定要坚决执行。
本公司的重组就经历了这样一个过程，才形成了现在这个大好的局面。
2.3.3业务流程 组织机构的变化必然影响公司的业务流程，对专业从事系统集成的本公司来说，项目从一个信息到一个合同再到一项工程，经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。
企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。
因此，我们引用项目管理的思想，就需要在重组后的组织机构的基础上，对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理，确保项目达到预期的各项目标，从而为企业带来盈利。
本企业的业务流程大致如下： 市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。
根据企业的实际情况，将合同签订到竣工验收的过程（项目实施）纳入项目管理的范围，由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。
这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。
2.3.4知识管理 21世纪，人们跨入了知识经济时代，在这个时代，智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。
知识经济的核心是知识的创新和共享。
企业通过完成一个个项目获得盈利的同时，也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收，使企业的无形资产不断升值。
知识管理是通过系统管理组织的知识，创造企业价值和竞争优势。
知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。
知识管理有7大领域：客户知识，人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关系网的知识，知识资本的知识。
根据本公司的情况，我们从两个方面推进知识管理： 一方面，在具体项目的实施过程中，要求项目团队注重学习，或自我积累，或借鉴他人经验教训，将学到的知识应用到项目工作中，提高效率，同时，由于项目的“一次性”，我们鼓励团队成员的积极创新，产生新技术、新工艺、新产品，优化企业业务流程，提升企业的竞争力。
另一方面，公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨，博采众长，综合分析，不断完善公司的管理。
2.3.5人力资源 项目管理也好，企业管理也好，最终都落实到对人的管理，因此，管理好“人”，对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。
人力资源的管理主要包括如下几个方面：甄选、激励、评估、培训与开发。
项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及，应该互有侧重，相互配合，充分发挥出人力资源的创造力和生产力。
人力资源的甄选 在企业管理的层面，甄选应站在全局的高度，根据企业的发展规划，对人力资源进行合理配置，需要具有长期性、前瞻性、综合性。
在项目管理的层面，甄选应站在项目的角度，根据项目的特点，从各个职能部门选调资源，选择具有临时性、目的性、实用性。
人力资源的激励 为了激励员工积极参与项目的工作，同时注重自身能力的不断提高，人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。
职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。
项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。
人力资源的评估 如上所述，人力资源的评估和激励密不可分，评估为激励提供依据，激励后的效果反过来改进我们的评估质量。
人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。
对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。
人力资源的培训和开发 人力资源的培训和开发是企业的长期任务，主要属于企业管理的范畴，但是，需要考虑项目实施的需要，有选择的、有针对性的、有计划的进行。
例如，因某个即将实施的项目需要，选派相应人员参加短期培训班，为项目开展准备好所需的智力支持。
人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要，也是知识管理的一个重要组成部分。
2.3.6企业文化 企业文化从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。
企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大，项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路，如果不能为企业文化接受，在企业中就很难成功的落实。
因此，一方面，企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化，在这种文化基础上，企业整体能够不断学习新的思想。
另一方面，当项目管理的思想与企业文化发生冲突时，应努力寻找一个突破口，以点带面，换句话说，用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。
2.3.7项目经理自身发展 每个项目经理可能都有如下的经历： ? 项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄； ? 项目紧张时废寝忘食，恨不能三头六臂，时间停住； ? 项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈； ? 项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落； …… 项目经理是项目的主要推动力，也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁，身居要职，责任重大。
因此，如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。
根据本人的实践以及在工作中的观察研究，提出两个方面的意见： 一方面，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力；同时，需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我，提升综合管理的能力。
另一方面，公司需要能够设计一些岗位，为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台，例如，将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展，或者成立项目管理研究及推广小组，由优秀项目经理负责，制定本企业的项目管理手册，并不断的进行过程的改进，实现管理的精细化。
3. 结论 对于项目管理的思想，我们首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进，另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。
如何理解企业战略管理
导语：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。
什么是企业战略管理一、企业战略的基本构成
企业战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期战略目标与战略规划。企业战略一般包括三个层次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
二、企业战略规划的`制定
企业战略规划编制程序一般可以分为设立战略编制机构、制定编制工作方案、战略分析、战略选择、设定企业目标、形成草案、评审、完成发布等阶段。
1.战略编制机构。企业应设置战略编制和管理机构。战略联系着企业的现在和未来，企业各级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
2.企业战略分析。战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。分析内容一般包括宏观环境分析、市场分析、行业分析、竞争分析、渠道分析、技术分析、财务分析、企业资源与能力分析等。分析方法主要包括PEST分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、价值链分析法等。
3.选择企业战略。战略选择包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面：第一，愿景的选择，即发展方向的选择;第二，战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择;第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择;第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。
4.制定战略目标。企业战略目标主要包括：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标等。首先，应明确企业愿景与企业使命。战略目标的基础就是企业愿景与企业使命;其次，战略目标应当突出主业，战略目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。但是，战略目标也不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。
5.编制战略规划。战略规划内容应包括总体目标、具体目标、工作任务和实施路径。编写过程可以采用纵向自上而下与自下而上相结合的方式，横向可以采用点、线、面相结合的方式。
三、企业战略实施和管理
企业只有重视和加强战略的实施与管理，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将战略描绘的蓝图转变为现实。
1.战略实施过程。首先，将企业战略规划进行细化分解，分别制定人、财、物、产、供、销以及企业文化建设等专项规划;其次，将战略专项规划分解到年度计划，明确节点目标、任务、责任部门、责任人、验收标准和考核标准;最后，积极组织相关部门和人员按照规划和计划要求认真落实。
2.战略保障措施。第一，企业应当加强对战略管理的统一领导;第二，加强内部控制，《企业内部控制基本规范》明确指出，?内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略?;第三，加强对战略的宣传培训;第四，整合资源，创新思维，通过调整布局、精深管理、提高效率、放眼全球、产融协同、抢抓机遇、企业文化建设等配套措施，保证战略的顺利实施。
四、企业战略评价和调整
企业战略是企业持续健康发展的重要基础，关系着企业的长远生存与发展。对战略执行进行管理，要建立监督评价机制。
1.过程评价机制。企业战略实施过程，应建立科学合理的统计评价机制，定期将预定的战略目标同统计调查得到的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，是否存在风险，尽早发现问题，及时采取措施处理。如果偏差较大，则需要对战略进行重新评估，确定是否需要进行战略调整。
2.后评价机制。企业战略目标达成后，应对战略的科学性、合理性、经济性等做出客观总结和评价，找出问题及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高战略管理水平。
结语：
企业应围绕自己的战略定位，进行科学的战略布局，对关键资源持续积累，带领组织在实践中学习，对关键业务流程持续优化，推动组织的持续变革，最终建立起竞争对手难以模仿的核心能力，这个核心能力才是企业在市场上立足的根本。
什么是战略,什么是战略管理
管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。
战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。
它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化(宏观、行业结构)及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。
战略管理是一个过程，是用一定的技术和技巧制定、评价和实施企业战略的过程。也就是说，战略管理不仅决定公司将要采取的战略，还涉及这一战略的选择过程以及如何运用一定的技术和技巧来评价和实施战略。在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中，战略管理包括四个方面的内容：战略分析——了解公司所处的环境和相对的竞争地位；战略选择——对行为过程的模拟；战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用；战略控制——监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施。
(一)战略制定原则
战略原则是战略的最高层次，它是指导和规范战略选择与行为的哲学思想和行动原理。没有战略原则，战略分析、选择、制定、实施等就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。例如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原则，谁违反了它谁就会犯下大错。在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理。战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。如果没有对战略思想、战略原则、战略原理的哲学思考，就不能看到战略的内在本质和真正的动力源泉。
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(二)确定或重新审视公司的使命
制定公司的战略，首先要确定公司经营的宗旨，包括对公司经营目的、经营哲学、经营目标等方面的描述。战略使命是公司未来发展的一幅蓝图，为公司提出一个长期的发展方向。它向内部员工和大众表明：公司未来将要成为什么样的公司?公司未来的业务组合是什么?公司要占领什么样的市场位置?
(三)设置战略目标体系
建立目标体系，将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的标准。公司总的目标应分解成各个职能部门和各级管理者的、明确具体的分目标，这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标：财务目标和非财务目标。如果没有足够的赢利，那么公司所追求的战略使命，公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
(四)进行战略分析
战略分析的任务是根据寿险公司目前的市场“位置”，通过分析发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析两个部分：外部环境分析是分析公司所处的外部环境正在发生的变化和趋势，这些变化将给寿险公司经营活动带来哪些影响，目的是要找出经营环境中存在的发展机会和威胁。这里所说的环境，不仅是指社会的宏观环境，如经济、政治和科技发展等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据公司的内部因素，如在市场中所处的相对地位，拥有的资源和能力等评价公司的能力，分析公司相对于竞争对手所具有的优势和劣势，从而找出公司的核心竞争力。
(五)制定战略方案
根据战略分析确定的战略目标，制定能同时符合“公司使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三个方面要求的若 干战略方案，这是战略选择的基础和前提。
(六)选择战略方案
经营管理者根据预先确定的评价标准和分析模型对每一个方案进行评估，找出各自有价值部分和资源约束部分，在具有适用性、可行性和可接受的方案中选择一种或几种战略，以确定哪一种方案最有助于实现公司的发展目标。需要明确的是，战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，它实际上是一个管理测评问题。在另外一些情况下，它可能是不同利益集团讨价还价的产物和不同观点的折中。实际上，即使没有人为因素的影响，由于信息的不完整性，所选择的战略也不一定是最佳战略，何况任何战略都免不了存在一些不足和危险，因此，战略选择实 质上是一个对各种方案的比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。战略管理并没有固定的公式可依赖，如果能够把握各方面的变化，特别是找出对公司经营影响最大的因素，战略管理的威力便可以逐渐地显现出来。
(七)组织实施战略
战略实施是将战略转化为行动的过程。通过全面的战略分析，选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果，而低效率只能在较长时期内达到目标，甚至可能错过发展的机会。同样，快速地实施一个错误的战略，只会使公司经营误人歧途。对于一般寿险公司来说， 战略实施主要涉及以下问题：
1.配制战略资源。战略制定和实施不能没有资源分配。寿险公司的资源可分为有形资源和无形资源；又可分为内部资源和外部资源。经营者根据所选的战略方案，决定所需的资源量，并依据战略性关键事件的要求对资源进行配置。在战略资源配制中， 尤其要注意利用公司外部的、潜在的、综合社会资源。现代战略管理理论如《战略管理必读12篇》等畅销教材，一再强凋把握趋势和顺应潮流，其根本目的就是为了提高公司战略决策的质量，让公司有机会将资源组合运用于最有价值的业务领域。资源已经不再是一个无关紧要的空概念，资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等，都已成为寿险公司赢得市场竞争的有力武器。
2．调整组织结构。一个新战略的实施必然会对寿险公司原有的组织结构产生影响，这种影响主要表现在或是改变了公司的经营范围，或是改变了业务的重心。前者意味着寿险公司关键性经营活动的改变，例如将公司的核心业务从发展人寿保险改变为养老保险基金管理。在这种转变中，寿险公司销售领域和经营管理都会发生变化，最后势必引起组织结构的改变和管理关系的改变。后者将使原组织结构中职能部门之间的重要程度发生变化，原来重要的职能部门，现在变得可能不重要；而原来不重要的职能部门，现在变得可能重要。例如寿险公司经营战略由发展保费规模转变为注重对客户的服务，则客户服务部门的重要性就得到提高，而销售部门的重要性就降低，这些变化都会提出改变组织结构的要求。
(八)建立战略调控系统
在战略制定和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题：一是产生与战略计划要求不符的行动。这一般是由战略执行者个人的认识、能力、掌握信息的局限性以及个人目标与公司目标不一致所造成的。二是有时还会出现战略计划的局部或整体已经不符合外部环境或内部条件的状况，这一般是由于原来的战略计划制定不当或外部环境与原来的分析预测不同造成的。因此说战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，或者说是根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。为此，寿险公司要建立控制系统，用技术手段监督和评估战略执行情况，并将执行结果反馈给战略执行者。另外，还要根据市场和环境的变化及时调整战略，以保证战略的正确性。
战略控制既存在于战略实施过程当中，也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后，公司在对战略实施成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲，战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环过程，因此，公司的战略管理部门应该是公司内一个常设机构，是公司管理系统中的灵魂部分。
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